Introductie

Deze casestudy wordt anoniem gepresenteerd door Kevin Romijn en Marloes Naber, die werken aan een essentieel technisch onderdeel binnen een groot programma voor een vooraanstaande organisatie in de luchtvaartindustrie. Dit programma speelt een cruciale rol in de ontwikkeling van systemen die van vitaal belang zijn voor de veiligheid en de functionaliteit in de luchtvaart. Het programma is opgedeeld in twee belangrijke segmenten: een deel richt zich op algemene zaken zoals veiligheid en educatie, en een technologisch deel dat zich concentreert op de ontwikkeling van functionaliteiten voor de eindgebruiker. 

Organisatorische context

Onze focus ligt op het technische onderdeel van het programma, waar de organisatiestructuur het management aan het roer zet, vertakt in verschillende onafhankelijk geleide projecten. We concentreren ons met name op de in blauw gemarkeerde teams. Hier is een kort overzicht van de betrokken rollen:

• Architect: Overziet de gehele systeemarchitectuur.
• Spec Team: Beheert de specificatie van vereisten. 
• CPO (Chief Product Officer): Leidt het beheer van de backlog.
• Ontwikkelingsteams (A, B, C): Behandelen verschillende aspecten van de ontwikkeling.
• Testteam : Verantwoordelijk voor verificatie- en validatietests.
• D Team: Richt zich op speciale functietests in lijn met de architect om de systeemontwikkeling te versnellen. 
• SIM Team: Ontwikkelt training simulatoren, opereert onafhankelijk met enkele afhankelijkheden van testen.

De OT map van de huidige situatie

De Org Topologies map gebruikt twee primaire assen om organisatorische capaciteiten en focus te beoordelen, essentieel voor aanpassing aan snel veranderende marktomstandigheden en het optimaliseren van interne processen. We hebben de huidige organisatie in kaart gebracht tijdens een OT-workshop met een weergave van de eerder beschreven teams en rollen. We hebben de concepten van switching costs, wendbaarheid (adaptability), transactiekosten (transaction costs) en snelheid (speed) geïntegreerd in onze workshopuitleg, als basis voor de volgende gedetailleerde beschrijving van de map:

• Horizontale as (Completeness of capabilities): Loopt van individuen met enkelvoudige vaardigheden met beperkte reikwijdte tot fast flow units die in staat zijn tot end-to-end levering met hoge autonomie. Een verschuiving naar rechts op deze as correleert met verminderde transactiekosten, wat de leveringssnelheid en operationele efficiëntie verbetert.
• Verticale as (Scope of work): Gaat van een smalle taakfocus naar een brede zakelijke focus. Het stijgen op deze as betekent lagere switching costs, waardoor teams gemakkelijker en kosteneffectiever kunnen focussen en zich aanpassen aan nieuwe prioriteiten of veranderingen in de zakelijke omgeving.

Inzichten in de huidige sitatuatie

Tijdens het kaartproces vonden waardevolle discussies plaats. Hieronder volgt een samenvatting van enkele inzichtelijke opmerkingen.

• Business en techniek werken geïsoleerd: Technische teams werken geïsoleerd van teams in het business programma. Dit leidt waarschijnlijk tot misafstemmingen tussen doelstellingen en technische uitvoering.
• Gebrek aan een uniforme roadmap: De organisatie mist een alomvattende roadmap, en richt zich in plaats daarvan op onmiddellijke behoeften en gemakkelijk te prioriteren taken. Dit kan resulteren in kortetermijndenken en inefficiënties in de toewijzing van middelen.
• Rol van CPO en SPEC: De Chief Product Officer (CPO) bepaalt de specificaties, die vervolgens door SPEC worden uitgevoerd in een projectopzet. Het SPEC-team behandelt feature-niveau vereisten met goede kennis van de omgeving, maar wordt niet aangedreven door agile methodologieën zoals Scrum.
• Teamstructuur (Teams A, B, C): Teams zijn veelzijdig en gebruiken Scrum, maar rollen zoals de Scrum Master zijn niet geïntegreerd met ontwikkelingsrollen. Er is geen toegewijde Product Owners binnen de teams, wat bijdraagt aan een gebrek aan duidelijkheid over de grotere doelen. Test- en specificatieprocessen zijn niet opgenomen binnen deze teams.
• Apart Testteam: Er is een afzonderlijk testteam verantwoordelijk voor validatie, dat voornamelijk interactie heeft met Scrum-teams A, B en C voor testen en geautomatiseerde tests. Communicatie tussen deze teams is slecht, wat de effectiviteit beïnvloedt.
• D Team: Het D-team is gespecialiseerd in het creëren van testscenario's en werkt nauw samen met de architect om de systeemontwikkeling te versnellen. Dit team heeft een specifieke functie die direct ondersteuning biedt aan systeemverbeteringen. 
• SIM Team: Opereert onafhankelijk, ontwikkelt trainingsomgevingen. Dit team heeft afhankelijkheden van testresultaten maar functioneert apart van de ontwikkelingsteams.

Doelstelling van het programma – ambitie van verandering

Het belangrijkste doel van het in kaart brengen van het huidige ecosysteem was om de snelheid binnen het programma te verhogen, de kwaliteit van de levering te verbeteren en het kennisniveau van de teams te verhogen om meer cross-functioneel werk mogelijk te maken.

Wat volgt – een incrementele aanpak voor wendbaarheid

De huidige inzichten inspireren ons om te realiseren dat verbeteringen mogelijk zijn om snellere en meer gerichte resultaten te bereiken. De groene blokken op de map representeren de nieuwe varianten en bewegingen op de OT-kaart.

Stap 1: Overgang van Ontwikkelingsteams naar A2

• Roadmap gebaseerd op customer journey: Creëer een routekaart die de ontwikkeling leidt op basis van de levenscyclus van het vliegtuig. Dit moedigt teams aan om hun ontwikkelingsinspanningen af te stemmen op de end-to-end ervaring van de gebruiker, wat een stap dichter bij klantgerichtheid is.
• Feature prioritisering: Implementeer een prioriteitenmatrix om regelmatig featureprioriteiten te herzien en aan te passen op basis van gebruikersfeedback en zakelijke behoeften. Dit adresseert rechtstreeks de behoefte aan behendigheid in reactie op zakelijke behoeften, en voorkomt overcommitment aan minder impactvolle features.
• Duidelijke definitie van gereed (DoD): Ontwikkel een gestandaardiseerde DoD-checklist die alle noodzakelijke stappen omvat, van ontwikkeling en testen tot documentatie en goedkeuring van belanghebbenden. Dit standaardiseert voltooiingscriteria over teams heen, wat cruciaal is voor het handhaven van kwaliteit en uniformiteit in multi-teamomgevingen.
• Kennisdeling over Features: Implementeer een peer-mentoringprogramma waar ervaren ontwikkelaars hun kennis over specifieke features en systemen delen. Deze interventie bevordert een interne cultuur van leren en samenwerken, essentieel voor het in stand houden van innovatie en continue verbetering.
• Visueel management (Obeya Room): Gebruik grote borden en digitale displays om projecttijdlijnen, belangrijke statistieken en huidige belemmeringen te tonen op een centrale locatie die voor alle teamleden toegankelijk is.

Stap 2: Verplaatsing van Teams naar A3

• Integratie van Spec Team, Testteam, Sim Team en Architect: Herorganiseer teams om leden van de Spec, Test, Sim en Architect teams op te nemen om cross-functionele eenheden te creëren. Het overstappen naar een meer geïntegreerde cross-functionele eenheidsopstelling is essentieel om afhankelijkheden en overdrachten tussen gespecialiseerde groepen te verminderen. Dit verbetert de informatie- en werkstroom, verkort de cyclustijden en verbetert de respons op feedback.
• Experiment met gebruikersintegratie (B1): Selecteer een team om een eindgebruiker (bijv. een piloot of onderhoudsmedewerker) op te nemen om real-time feedback en inzichten te bieden. Dit moedigt voortdurend leren en experimenteren aan, maar vergroot ook de klantgerichtheid. 
• Focusrollen binnen de teams: Het vaststellen van duidelijke rollen met toegewijde Scrum-masters en Product Owners verscherpt de verantwoordingsplicht en minimaliseert rolambiguïteit, wat de teamoperaties stroomlijnt.

Step  3: Overgang van de CPO naar CO 

• Integratie van de business en techniek onderdelen: Stel een gezamenlijk leiderschapsteam samen dat belangrijke belanghebbenden uit zowel zakelijke als technologische secties omvat om de integratie aan te sturen. Dit benadrukt het samenvoegen van zakelijke en technologische strategie om samenhangende besluitvorming en afstemming van doelstellingen te waarborgen. 
• CPO als drijvende kracht: Creëer een governance structuur die de rol van de CPO in besluitvorming ondersteunt en zorgt voor afstemming over alle teams. Positioneer de CPO als een cruciale leider in de strategische richting van de organisatie, waarbij ervoor wordt gezorgd dat de productvisie nauw aansluit bij zakelijke doelen.

Aanbeveling: Geleidelijke Organisatorische Overgang

Gezien de plaatsing van het programma binnen een traditionele, op projecten gebaseerde organisatiestructuur, is een gefaseerde aanpak voor het implementeren van wijzigingen raadzaam:

• Beheersbaarheid en stabiliteit : Grootschalige wijzigingen kunnen goed gevestigde managementsystemen en operationele systemen verstoren. Incrementele wijzigingen stellen de organisatie in staat zich aan te passen zonder de controle van het bestaande management over budgetten en personeel te ondermijnen. 
• Aanhoudende levering en controle : Geleidelijke verbeteringen zorgen ervoor dat de organisatie effectief blijft voldoen aan projectdeadlines, terwijl tegelijkertijd nieuwe hulpmiddelen en processen geleidelijk worden geïntroduceerd. Deze methode respecteert de bestaande bestuursstructuren, waarbij het management toezicht houdt en verantwoording aflegt.

Deze stapsgewijze aanpak helpt nieuwe praktijken binnen het bestaande kader in te bedden, waardoor flexibiliteit en efficiëntie worden verbeterd zonder de operationele verplichtingen van de organisatie in gevaar te brengen. Daarom zullen de teams in eerste instantie binnen Niveau A op de kaart van organisatiestructuren overgaan, waarbij de nadruk ligt op het consolideren van A-niveau capaciteiten voordat wordt overwogen naar Niveau B te gaan. Deze gemeten voortgang zorgt ervoor dat de basisaspecten robuust genoeg zijn om de vraag van het volgende niveau te ondersteunen.

Conclusie

Door deze gestructureerde aanpak te volgen, kan het bedrijf geleidelijk overgaan naar een meer wendbare en aanpasbare organisatie. Dit plan is gericht op het verbeteren van de snelheid en kwaliteit van de levering van functies, en zorgt ervoor dat het bedrijf voldoet aan de eisen van het bedrijfsleven en de eindgebruikers. De integratie van systeemdenken en principes van organisatiestructuren zal helpen om systemische problemen te identificeren en aan te pakken, wat leidt tot duurzame en impactvolle verbeteringen. Door gerichte vaardigheidsontwikkeling, verbeterde cross-functionele samenwerking en effectief leiderschap zal dit programma zijn algehele wendbaarheid verbeteren, waardoor functies sneller en efficiënter worden geleverd met een hogere kwaliteit.

"Het is geweldig om betrokken te zijn. Het is meteen duidelijk. Hoewel we dachten al agile te zijn, zien we opnieuw hoe belangrijk het is om door te gaan en hoe prettig de communicatie met elkaar is."“

- Deelnemer workshop

Als je meer wilt weten over organisatiestructuur en hoe deze je organisatieontwerp kunnen revolutioneren, aarzel dan niet om contact op te nemen met Marloes en Kevin voor deskundige begeleiding en inzichten.